近年来，济宁能源高度重视闲置资产管理，立足当前、着眼长远，坚持系统观念、精准施策，统筹开展“建制度、夯基础、重引导、强推行、严考核”资产盘活专项行动，在关键处落子、在最难处发力，全力盘活存量、提高质量、引入增量、增强能量、做大总量，强化资产运行监督调度，打好“治、引、育、稳、促”资产盘活组合拳，有效推动企业发展稳中有进、稳步提质。今年1-10月份，集团公司累计完成企业间资产盘活目标1710.43万元，物资公司分部库存组织间盘活1345.94万元。
深化改革，多重发力，盘活活力不断增强
集团公司坚持战略引领，重塑组织架构，深化体制机制改革，创新物资管理“六统一”模式，加快培育资产管理一体化平台，推动资产盘活跑出了加速度，驶上了快车道。
高标准定位打造“一个平台”。创新集统购、统储、统调、统租、统修、统一人员“六统一”于一体的管控模式，制定出台物资管控、物资处置、物资“五清查”等配套制度，搭建符合企业个性化需求的erp系统，实现了物资全生命周期的“一揽子”管控，为全面了解资产现状、高效整合资源奠定坚实基础。
高效管控摸清“资产底数”。建立健全“四位一体”监督检查机制，建立健全权责清单，各单位各司其职、密切配合，推动资产管理提质提效、协同联动。集团财务部每年开展全方位“资产清查”，全面清点、核对各企业固定资产。运营管理部每季度开展物资“五清查”，多渠道摸清企业物资流转备存情况。各企业每季度开展现场“自查”，掌握现场物资账实、账账匹配情况。每月开展库存物资“盘点”工作，定期分类统计存超三个月以上物资情况。通过开展“联动式、拉网式”物资监督检查，切实摸清资产底数，找准盘活目标，提高盘活的质效。
高点谋划确保“精准施策”。高标准制定物资管控“四不原则”，即坚持能修不买、能调不租、能调不买、能租不买。在实际运营中，“四不买”能够充分挖掘存量资产，避免不必要设备的重复投入，确保在各企业差异化发展中增进协同、优势互补、良性互动，实现集团公司整体成本降低，效益增加，切实把战略势能转化为发展动能。
锻长补短、聚势赋能，治理能力持续提高
集团公司充分发挥物资管控的统筹优势和规模效应，对照国企改革三年行动要求，全面实行物资管控“基础达标”和“标准化建设”三年行动，锻长板、补短板、促集群，提高盘活资产存量，提升企业竞争力。
压实企业主体责任。加强资产配置定额研究，持续优化完善各企业资产定额，集团公司每年初给各企业下达降本增效“军令状”，调动企业加强资产“自主管理”积极性，引导企业盘活资产存量，变“单线作战盘”为“整体联动盘”，加快闲置资产在集团内外部企业间的周转、调剂等。
加快物资标准化管控。制度标准化、标准流程化、流程信息化是企业发展的基本规律。集团公司始终把科技创新和信息化建设摆在推动高质量发展的重要位置，以信息化引领管理升级，以管理升级倒逼标准统一。在全集团范围内推广应用erp系统，加快推进设备型号的统一归集工作，目前集团公司设备编码共计105364个，实现了统一分类、统一存储、统一配套、集约高效，为资产盘活奠定了坚实管理基础。
延伸物资租赁维修服务链。坚持“外引内联、畅通循环”原则，大力实施双招双引、联大联强战略，积极与上海科工、郑煤机等上下游客户合作，延伸设备租赁、维修产业链，发挥各自资源优势，深化多方位合作，建设济宁本地集设备供给、销售、租赁、维修等功能于一体的全链条服务“4s”店，把“生产线”搬到“家门口”。
精细管理、双向拓展，创新赋能价值提升
集团公司深挖资产价值，大力推进金融赋能，用活“金融工具”和“线上工具”，开展仓单质押、虚拟仓库等业务，助推资产盘活增值，实现资产精细化管理。
大力推行物资“超市化”管理。按照“招大客户、招战略客户”原则，明确同类设备供应商范围原则上不超3家，企业原则不超2家，保证设备及配件的通用性。建立“物资超市”，创新“实体库存 虚拟库存”相结合的运营模式，持续扩大超市内物资品种及数量，增加超市备存额，有效降低了各企业领用物资闲置几率。加强备品备件管理，明确同一设备同样备品备件统一集中存储，减少多头储备，减少资金投入。
创新资产“全生命周期”数字管理。对集团公司传统erp系统进行迭代升级，搭建“全生命周期”系统模块，加大与财务共享中心互联互通，企业所有固定资产全部纳入“线上管理”，领用后未进入生产环节的非固定资产物资也全部纳入“线上管理”，通过大数据平台可实现全过程全方位监督物资运营效率，推动闲置物资快速、高效盘活。
金融赋能推动资产保值增值。“存量资产变现”一直都是集团公司重要的研究方向。公司创新“回租投放”经营模式，将固定资产转化为金融资产，完成资产属性转化，从而达到释放存量资产价值效果。资产释放出现金流后，可反哺集团公司物流贸易等产业，实现产业联动、内部协同。开通“融通仓”业务，即物资公司把供应商寄存到集团公司超市的代存代储物资进行存货抵押给金融租赁公司，金融公司为供应商提供供应链金融，实现了存货变现金、以利息换成本的转变，帮助中小供应商做大做优做强企业经营规模，助推供应商更好更及时地提供服务，更有助于集团公司扩大超市物资范围和品类，有效降低集团公司整体库存结构。
文丨李艳春 图丨刘东明（物贸事业部）